Siempre que nos quejamos de falta de tiempo es probablemente porque no acabamos de tener muy clara nuestra propia hoja de ruta, no somos constantes en nuestras metas, valores, o nos dejamos llevar por la comodidad aunque sepamos que la prioridad sea otra. En definitiva, eso y mucho más es lo que trabajaremos conjuntamente en:

TORTOSA, en la Cámara de Comercio el 15 de Septiembre de 2010

ponemos a tu disposición el archivo de la presentación de la sesión La Gestió del Temps 010910

 Para centrarnos, es necesario decir que toda empresa se construye sobre tres ejes básicos: el Modelo de Negocio, el Modelo Operativo y un Sistema de Dirección. Este último es un “cajón de sastre”, más o menos ordenado, que gestiona visiones, ilusiones, valores, expectativas, el tiempo, conocimientos, herramientas y técnicas a través de una manera de hacer que etiquetaríamos como su “estilo”.

 A lo largo de mi trayectoria, tanto desde la vertiente ejecutiva como desde la de acompañamiento a los clientes en los proyectos de cambio, puedo aseguraos que no es el modelo de negocio (aunque en muchos casos no fuera el que debería ser) ni el modelo operativo (aunque se encontrara muy lejos de la excelencia) sino la Dirección (el Management como dicen los americanos) la que limita la competitividad y la evolución de la empresa.

 Las personas que hemos vivido la gran transformación de las herramientas que usamos en nuestro día a día en la empresa (pasando por el telex, el fax, el correo electrónico, los portátiles, los móviles de última generación con mp4, vídeos, conexión permanente…) sabemos valorar esta fantástica evolución, que nos ha llevado a utilizar herramientas que nos facilitan el trabajo y nos permiten tomar mejores y más rápidas decisiones.

Pero, cuando estas mismas personas hacemos la reflexión respecto a la Dirección de las empresas, ¿qué innovaciones podríamos mencionar que vayan más allá de las aportaciones que hizo Taylor a principios del SXX?…. Poca cosa.

 Si somos lo que comemos, lo que leemos o lo que escuchamos, como directivos somos esclavos de los paradigmas, de los modelos de comportamiento, de los conocimientos, de la experiencia, de los éxitos y fracasos que hemos tenido en el pasado, de los modelos más o menos generales que hacen que no salgamos de un marco imaginario que delimita las fronteras de lo conocido.

 Contestando a la pregunta del título, seguramente todos diríamos aquello que jurídicamente corresponde o aquello que la “práctica del poder” nos marca en el día a día. Es decir, contestaríamos que nuestra empresa la dirige el propietario o el Consejo de Administración y/o el Director General. Pero lo cierto es que quien verdaderamente dirige la empresa son, en la mayoría de casos, las ideas, modelos de actuación y conceptos absolutamente desfasados respecto a la nueva sociedad tanto de consumidores como de colaboradores.

 Hoy en día cualquier proyecto empresarial debería perseguir de una manera persistente el objetivo básico de “superar las expectativas del cliente”, y esto difícilmente se logrará si no se trabaja la excelencia operativa y se cuestiona el modelo de negocio. Igualmente, será difícilmente asumible si no se propone también la innovación del sistema de Dirección como un eje prioritario de actuación.

 Innovar en la Dirección comporta una nueva manera de hacer las cosas por parte de los directivos, y de los que tienen el poder del cambio. Y hacerlo comporta una ventaja sostenible respecto a los competidores.

Uno de los mensajes que constante y permanentemente comunico en mi trabajo es el concepto de visualizar la empresa a partir “del otro”, siendo el otro básicamente dos grupos fundamentales en la competitividad de cualquier organización: el señor cliente y los colaboradores. Ellos están predestinados a generar la diferencia y esto requiere volcar la organización, con una orientación a cliente y con un sistema diferente de poder, de comunicación (que en muchos casos es casi inexistente), valores, retribuciones, flexibilidad y visión de comunidad para que el otro perciba que le escuchamos activamente, que le queremos.

 Es por eso que hoy dirigen nuestras empresas ideas y conocimientos desfasados, modelos y valores que no tienen en cuenta al otro, visiones endogámicas y éxitos que no serán repetibles.

 Hoy  en día ser directivo no es fácil, el liderazgo está siempre marcado por la prédica del ejemplo pero, como siempre, donde hay un problema hay una oportunidad. Y esta pasa por el cambio radical, o cuanto menos persistente, del sistema de la Dirección a partir del cuestionamiento de los hechos asumidos tanto de la empresa como del sector, empezando por el “número 1” y siguiendo por los directivos, para lograr primero la supervivencia y después una diferenciación sostenible.

La globalización, la transferencia de conocimiento, los cambios de modelo de negocio y la tecnología han generado tres conceptos que son los que marcan y marcarán la hoja de ruta del futuro de casi todos:

1.Dificultad de diferenciarse

2. Progresión de la cultura de bajo coste

3. Gran cambio de los consumidores/compradores a través de la revolución de Internet

Pese a este nuevo escenario, todavía existen demasiadas empresas que tienen una clara orientación a producto y no se han dado cuenta que la relación con “el otro”, el señor cliente, debe ser enfocada des de una vertiente totalmente distinta: el cliente es el centro de todo y de todos, tanto operativamente como estratégicamente.

La calidad es un valor diferenciador, siempre y cuando sea percibida por el señor cliente. En demasiadas ocasiones, sin embargo, existe un “gap” entre la calidad objetiva y la percibida por el señor cliente, que es por la cual está dispuesto a pagar.

Cuando por circunstancias del trabajo pregunto a los empresarios y directivos sobre el concepto de la calidad, las respuestas son siempre muy parecidas y en la línea de: satisfacer las necesidades de los clientes, cumplir los requerimientos, hacer las cosas bien, utilizar materiales de primera, etc. De hecho, es cierto, pero es un enfoque antiguo e insuficiente ya que hoy en día deberíamos trabajar sobre la base de que la calidad es superar las expectativas del cliente, de manera individualizada, teniendo siempre muy presente que la realidad es la percepción del otro y la clave es que el foco no debemos ser nosotros si no el señor cliente.

Tenemos la oportunidad de generar y promover experiencias si ponemos al cliente en el centro de todo y de todos, trabajamos con empatía y entendemos que la relación no empieza y acaba con el pedido, sino que cada una de las “micro-relaciones” de todo el proceso son una oportunidad para gestionar y administrar las emociones y los sentidos para aportar valor de una manera natural y sostenible.

En este contexto, si la cultura de la organización y sus profesionales, todos, tienen una clara orientación a cliente, existe un potencial extraordinario para conseguir una relación de excelencia que en si misma ya es un valor diferencial máximo, cuando tal vez estemos aportando productos o servicios sin una clara diferenciación respecto a la competencia.

El primer paso de diferenciación pasa por una relación de excelencia en la que todos los colaboradores son vendedores y para empezar a hacer camino sólo es necesario proponérselo, romper modelos de actuación y hacerlo.

En su momento me impacto mucho el visionado del vídeo Fish  que explica como unos dependientes de una parada de un mercado de pescado en Seattle innovaron en la relación con los clientes haciendo “vivir pequeñas experiencias cotidianas” consiguiendo un alto grado de fidelización sólo con una actitud innovadora.

Esta experiencia no fue fruto de una estrategia, sino el resultado de que los propios vendedores querían trabajar y pasarlo bien, y hacerlo pasar bien a los “otros”, es decir, a los señores clientes. Consiguieron de este modo una importante fidelización y a la vez una relación mucho más cercana y personal, teniendo la base de producto y el mismo precio que el resto de paradas. Consiguieron ser tan diferentes que de la experiencia surgió hace ya unos cuantos años un libro con mucho éxito sobre Management.

Este mensaje confirma que, hoy día, el mercado no es una lucha de productos sino de percepciones, que muchas de las decisiones de compra o de consumo se toman en segundos, que nos gusta trabajar o comprar a la gente que nos da soluciones en vez de problemas y que en Occidente,  el 50% de la gente ya no es “marquista” y no prioriza la marca cuando compra.

Cada vez más, el concepto de sociedad se desvanece y se refuerzan las comunidades. Nos comunicamos con los clientes, que cada vez están mejor informados. En todos y cada uno de los procesos, si somos capaces de relacionarnos haciendo vivir pequeñas grandes experiencias, a partir del profundo conocimiento del cliente y de los valores de la comunidad, tenemos una oportunidad para “vender excelencia” y, por tanto, un valor que será tenido en cuenta a la hora de decidir la próxima compra.

El mundo de Internet es una herramienta más que hemos de integrar para reforzar la política de orientación a cliente ofreciendo la personalización de productos que permitan vivir una experiencia única y global.

Hacer vivir experiencias es una ventaja competitiva y cada empresa debe saber encontrar su espacio y su momento a partir del conocimiento profundo de toda la cadena de micro procesos, pensando siempre en la clave del otro.

Esta visión no es patrimonio de las grandes empresas y/o de los departamentos de marketing sino de todos aquellos que quieren reforzar su capital social, dialogando, escuchando y generando confianza en el otro.

Muy cerca tenemos el ejemplo de Ricard, que ha sido capaz de aportar más valor que sus competidores en el servicio que da al señor cliente con su taxi. Y lo ha hecho utilizando tecnología y las redes sociales pensando en las necesidades de sus clientes más allá del servicio básico. Otro ejemplo es la gente de Munich, una empresa con un liderazgo importante y creciente, que te permite personalizar, des de su web, un determinado modelo de zapatillas.

También podríamos analizar muchas otras iniciativas como las de Mercadona que, cuando obre un nuevo establecimiento, reúne a la gente del barrio para explicar su proyecto, o las Carlota’s, que te ofrecen la oportunidad de tener algo singular y personalizado a través de una simple galleta, o la María, de Cakes Haute Couture que sólo hace pasteles de “alta costura” o la multinacional de cafeterías Starbucks con su lema de estrategia interna “queremos que Starbucks sea para el señor cliente el tercer lugar”. El objetivo de Starbucks no es vender café sino conseguir que estemos tan bien en sus establecimientos como para que pensemos que puede ser nuestro tercer lugar, después de casa y del trabajo, y todo independientemente de si nos gusta o no el café.

Como siempre, no debemos “inventar la rueda”, pero debemos mirar el mundo, y cuanto más lejos, mejor. Debemos identificar las mejores prácticas aunque no provengan de nuestro sector, siempre desde la vertiente del señor cliente, y evaluar como y de qué manera podemos importarlas siempre y cuando aporten valor a la relación.

Hoy día, tal vez el espejo del “mundo mundial” sea la marca Apple. Aunque nos quede lejos, si diseccionamos todos los elementos que utiliza para relacionarse con todos nosotros, veremos que su objetivo es generar excelencia en todos y cada uno de los mensajes que recibimos, ya sea a través del diseño, el color, las formas, los sentidos, la usabilidad, la tecnología, la web, la comunidad, la publicidad (que es extraordinaria), etc. Y, finalmente, sus tiendas, reforzando la multicanalidad, que son templos digitales para “escuchar y potenciar el apostolado a una marca”, mejorando a la vez la rentabilidad, ya que se trata de los metros cuadrados más efectivos del mundo del detalle, generando el 18% de los ingresos y el 24% del beneficio de la empresa.

Si el mundo cambia, y nosotros continuamos pensando sólo en visión producto, y en un modelo de negocio y de relación con el cliente anticuado, sólo tendremos futuro si somos capaces de ofrecer un producto extraordinario. El problema es que cada vez es menos sostenible, porque el factor tiempo juega en contra. Por el contrario, si entendemos y ponemos en marcha de una manera estratégica y sistemática las vivencias y experiencias, en un entorno de excelencia, tendremos las bases para ir más rápido que nuestros competidores.  Al fin y al cabo este es el primer paso de la supervivencia y estaremos en el camino de transformar clientes en apóstoles, que es el súmmum.

Este proceso no es corto ni fácil. Y como al mismo tiempo tenemos necesidades de hacer “hervir la olla” conviene empezar tomando decisiones a corto plazo centrando todos los esfuerzos en los clientes actuales y activos.

Ellos son los que continúan confiando en nuestra empresa y, en definitiva, los que nos permiten continuar pagando las facturas.

Los clientes nos hablan, nos dan continuamente pistar sobre su opinión y grado de aceptación de los servicios o productos que ofrecemos. Nos lo dejan claro de una manera formal (a través de quejas, devoluciones, reclamaciones, etc.) o informal, o simplemente nos abandonan. Eso supone un golpe más contra la confianza de futuros clientes.

El primer paso siempre debería ser la escucha activa de los clientes y el análisis de las informaciones de que disponemos para preparar una estrategia en la que cada clientes es un objetivo cuantitativo y cualitativo en si mismo. Es decir: facturación, mix y margen.

Cuando se tiene una solución y un producto o servicios excepcionales, todo resulta algo menos difícil ya que se ofrece un valor muy perceptible. Pero cuando el señor cliente no aprecia la supuesta diferenciación en aquello que le ofrecemos, y sólo nos valora la capacidad de reducir el precio, sugiero dos líneas de actuación urgente:

1-Identificar los clientes 20/80+ (aquél 20 % de clientes que nos aportan una mayoría de margen).

2- Identificar los clientes 20/80 – (aquél 20% de clientes que generan la mayor parte de pérdidas o margen insuficiente).

Una vez identificado el primer grupo, se debe estudiar bien toda la información a nivel cliente, es decir, recursos destinados, experiencias previas, mix de producto, margen, potencial, etc. A partir de esta información se concretarán las oportunidades de crecimiento y se establecerá una estrategia de actuación basada en un nuevo mix de productos y margen con el objetivo de:

1- Aumentar el peso en las compras globales del clientes

2- Incorporar nuevas soluciones, productos y/o servicios o aumentar su peso

3- Visualizar el margen a nivel clientes en vez de por producto

Todo esto se debe sumar a un trabajo orientado a conseguir una relación de excelencia, para “superar  las expectativas del señor cliente”, donde todos los actores de la empresa, desde la telefonista o los ayudantes del almacén hasta los directivos, son y actúan como vendedores.

Teniendo en cuenta que el objetivo de cualquier empresa no debe ser facturar más sino reducir pérdidas o aumentar las ganancias, una vez identificados los clientes que no suman, se debe analizar de manera individualizada la información para preparar una estrategia de acciones personalizadas en la que seguramente nos encontraremos con las siguientes alternativas:

1 – Renegociar las condiciones

2 – Negociar un periodo transitorio

3 – Eliminar o reconducir las causas que generan las pérdidas

Es evidente que el proceso indicado anteriormente no es aplicable a los negocios con una cartera de clientes muy atomizada, pero absolutamente en todas las empresas, es fundamental el pleno conocimiento individualizado del cliente, de sus circunstancias, de su realidad, de sus valores y de sus números ya que “conocimiento es poder”.

Debemos hacer un esfuerzo por conocer a los clientes por su potencial, rentabilidad y fidelización y eso nos dará las pautas para aplicar líneas de actuación individuales y en los casos necesarios muy personalizadas para crecer incluso en momentos como el actual.

Hay que poner en marcha el concepto de que “todos somos vendedores”, comunicar y transmitir que los únicos que pagan las facturas y los salarios de la empresa son los señores clientes. La verdadera misión de todos debe ser superar las expectativas de los clientes en todo aquello que hacemos diariamente y, si se consigue, muy probablemente se obtendrá un muy buen nivel de diferenciación, conseguido por las personas de la empresa, aunque el producto sea anónimo desde su vertiente competitiva.

Muchas empresas todavía tienen una clara orientación a producto y su oportunidad pasa por repensar este concepto y poner al cliente en el centro de todo y de todos. Son los clientes, y no los productos, los que generan el resultado de cualquier empresa.

las empresas para contratar al excelente nuevo vendedor digital : Internet el venedor excel·lent

El calendario de estas sesiones es el siguiente:

Manresa : 21-06-10

Santa Coloma de Gramanet :  01-07-10

Vilanova i la Geltrú :  04-10-10

Rubí :  28-10-10

Tienes a tu disposición el archivo en formato digital de la primera sesión:  Lideratge de Pel·lícula – Terrassa i el de la segunda:  Comunicacio de Pel·lícula Terrassa

Tercera sesión, primera parte: Direcció i Motivación de las personas, Direcció i motivació de les persones HD i la segunda referida a Trabajar en Equipo: Treballar en Equip

La cuarta sessió la dedicaremos a la Gestión del Tiempo: La Gestió del Temps HD

En la quinta trabajaremos: Presentacions efectives Terrassa i Reunions efectives Terrassa

Finalizaremos con: Negociació i resolució conflictes Terrassa i Sis barrets per pensar

Aquest es el repte, el tenim molt aprop però som esclaus dels nostres models, les nostres experiències, formació, èxits, fracasos., etc.

Si vols aprofundir en el tema, t’espero a la seu de la Cambra de Tortosa a les 9,30 hores del proper diomecres dia 21 d’abril i en qualsevol cas, deixo a la vostra disposició l’arxiu de la  presentació INNOVAR ès una ACTITUD v1

Los productos y los servicios que ofrecen la gran mayoría de compañías son muy similares, lo que implica cuestionarse muchos hechos asumidos. Si quieres resultados diferentes, haz cosas diferentes. Es un buen consejo. Y hay una buena noticia: casi todo está por hacer. Lo complejo es conseguir poner en duda nuestro día a día. Y no se trata de una cuestión tecnológica, o económica. Hablo de un tema mucho más profundo: la actitud.

Las empresas deben reflexionar y priorizar, por encima de todo, el modo en que se relacionan con el cliente. Es fundamental, primero, empatizar con él, y después, lograr que sientan una experiencia al entrar en contacto con sus productos/servicios/marcas.

Pasar de una orientación a producto a una experiencia, y hacerlo contando con el apoyo de todos los que forman parte de la empresa: directivos y colaboradores deben ser los primeros protagonistas de la diferenciación teniendo siempre presente que su mayor éxito no es otro que superar las expectativas del cliente.

Leí hace unos días un post de Marco Cimino (@mcimino) en que explicaba de un modo muy acertado cómo una empresa había conseguido transmitirle este tipo de “sentimiento”. Él tuvo un problema al comprar un producto, y pensó: no me lo solucionarán. Pero se equivocó: la empresa se volcó en él ofreciéndole una solución mucho mejor de lo que esperaba. Un claro ejemplo de buena actitud, y de innovación.

Resulta que las empresas “normales” (las buenas, incluso) venden productos. Pero las empresas inolvidables, esas, promueven experiencias.

El próximo miércoles 21 de abril, la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Tortosa me ha invitado a ofrecer una conferencia para tratar estas cuestiones. Será un placer compartir con todos vosotros algunas de las claves que considero importantes para iniciar este viaje hacia la innovación. Un viaje con un destino claro: la memoria (el corazón, incluso) del “señor cliente”.